1、文化建設缺乏重視。民營企業由于其自身所有制特點和經營目標，更加關注企業的贏利能力，于是物質領域比精神價值受到了更多重視。近期中國企業家調查系統組作了“中國企業經營者問卷跟蹤調查”，結果顯示，只有17.4%的企業經營者認為企業核心競爭力主要體現在企業文化上，80%以上的經營者都將此歸之于市場營銷能力、經營組織能力、戰略決策能力、生產制造能力和研發能力等。
當然，大部分的民營企業都已經意識到文化建設的重要性，可是從何入手？交予哪個部門負責？許多企業都是一問三不知。在過去的國有企業一般都是黨支部，團支部負責進行思想政治教育，從某一方面來看這也是文化培育的一種；在現在的民營企業中，文化建設工作似乎都全部落在了所有者即民營企業家身上，很少有民企成立文化建設專業部門（從成本考慮），而我們的民營企業家又分身乏術，自然而然文化建設受到冷落。
2、企業文化定位模糊。民營企業的成長路程一般都比較曲折，有很多企業家是從小作坊式的生產發展到有規模的、專業或多元化的經營生產。因此從一開始就沒有一定的戰略規劃，更加不用說長遠的文化定位了。當然每個企業，無論是自然成長的或是根據戰略建設的都有其自身的文化情況，可是要真正形成推動企業進步的“文化資本”，就需要企業家和其員工將現存的文化“片斷”整合提升，形成有自身特點的核心文化——即文化定位。
許多民營企業在迅速成長擴張的道路上，很容易改變自己的經營理念和價值觀。這里面存在一定的功利因素，把企業文化建設等同于產品推銷，希望*，似乎只要一搞企業文化建設，企業的經營業績就會立刻攀升。企業文化是一項潛移默化的工程，不是短期就可以見效的，企業的文化定位更需要相對穩定，如果為了趕時髦而隨時轉換核心文化理念，企業zui終只會像“流星”那樣隕落。
3、企業文化內容單一。從民營企業文化建設案例看,一個非常明顯的特點就是千篇一律。缺乏個性特征，“拿來主義”比比皆是。比如，在企業經營管理上，許多企業都提“顧客是上帝”、“質量*”的口號；在企業精神方面，都寫上“團結、求實、開拓、進取”幾個字，偶爾有個別企業提點有“創意”的口號，也大都內涵不夠豐富，且與企業本身的經營風格、產品性質和服務領域不相吻合。
另外企業文化內容的層次不夠豐富，也是民營企業文化建設的一個重大問題。目前在民企文化建設中出現了一種“排斥性”現狀，即：不是這樣就是那樣。當然統一的、具有整體性的文化易于幫助企業的控制和溝通，可是一旦企業內只存在一種聲音，強勢文化隨即出現。在向多元化和化發展的路上，這種排斥性的文化將會給企業帶來非常大的障礙。很多民營企業家害怕復雜的多元文化，覺得它們會使企業處于一種不穩定狀態，但實際上“文化多元的員工隊伍更有創造性，更善于從事營銷，而且人員流動率也更低”（TaylorCox, Jr.）。當然這需要企業家不斷的調整企業文化體系的融合性和凝聚性使有效率的一群人在同一環境下工作得更加有效。
4、文化培育程度膚淺。如何培育企業需要的文化是許多企業管理人員zui頭痛的問題，因為它不象生產或經營那樣有有形的產品和具體的標準可以著手，文化建設*圍繞著一個虛無的主題進行，讓人不知道從何下手，如何檢驗。于是zui常見的培育方式就是宣講和培訓：喊幾句口號，掛幾幅標語，譜一首企業歌曲和統一一套員工制服，或者舉行幾次卡拉ＯＫ比賽，開展幾次書評、影評和郊游活動等。至于企業精神、企業理念、企業價值觀以及創新精神等則根本無人問津。結果只是形式上熱鬧，內涵上空洞，根本達不到實際效果。
5、文化體系難以形成。從企業縱向管理層次來看，民營企業文化體系被分割成上中下三個層次。根據中國臺灣學者的研究成果，大多數民營企業特別是家族企業的成長與三種文化密不可分：家族文化、泛家族文化和理性化制度文化。由于民營企業的資本結構形式和注資方式，在企業的zui高層即所有者層，其文化是以家族文化為主。因此無論是利潤分配和重要部門的負責人的安排上帶有很強的家族性。而在民營企業中層，即一些重要的管理人員和企業骨干，通常是民營企業主的親戚朋友，這些人與企業主關系密切但他們之間畢竟不能象直接親屬那樣占有主要控制權，因此在這一層次主要是受泛家族文化的影響。
一般的民營企業都有初步的企業管理制度，于是理性化制度文化構成了民營企業的基層文化。由于家族式企業的所有制結構注定了這三類文化并存的現象，因此在企業上中下層出現文化摩擦和文化溝通障礙是不可避免的。當民營企業發展到一定階段后，必須要改變這種分散的文化體系的境況。
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